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內容來自hexun新聞

工程機械行業還處於調整期

工程機械行業還處於調整期訪徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍葉文添從創立初期的營業額3.3億元到去年的突破千億元大關，徐工集團以穩健而迅猛的發展速度一直穩坐工程機械行業頭把交椅多年不變。而今工程機械行業激烈的競爭之下，徐工集團依然保持迅猛的增長勢頭。今年上半年，徐工集團在銷量、利潤等方面的增長均是全國同行業領先，3月份該公司出口的工程機械發車超2000臺，較去年同期增長超2倍，實現出口超10億元，創單月出口歷史新高。在全球經濟仍然疲軟的狀態下，工程機械行業前景幾何？徐工集團如何實現轉型升級？為此《中國經營報(博客,微博)》記者專訪瞭徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍。]行業回暖晚於預期《中國經營報》：現在你怎麼看待目前的整個工程機械行業走勢？這對於公司業務發展有何影響？吳江龍：相比去年第四季度，在今年第一季度，整個工程機械行業的發展勢頭還是略有下滑，主要是因為市場競爭激烈。目前，有三個原因在影響這個行業的高低起伏。一是產品生命周期，目前市場的保有量，一般來說，短周期為16個月到18個月；中周期是3年到5年；最長的10年到15年，而且很多用戶是喜歡用新車，因此很多在使用3到5年的產品之後，便會以二手車的身份向其他國傢和地區市場轉移，這也為我們新產品的推出換來瞭市場空間。二是地方政府換屆時，地方政府的投資是非常明顯的，這也是整個行業的機會。三是海外的國際市場總體仍然需求強勁，因此我對這個行業的前景是看好的。拿徐工來說，在工程機械行業有16大門類，徐工就有14類，產品線非常齊全，我們許多產品的銷售上升迅速。總體來說，國內的工程機械行業雖然回暖晚於預期，大規模爆發式的增長難以重現，但徐工轉型升級的水平和實力逐漸顯現。《中國經營報》：徐工集團如今越三胎房貸 三胎房貸來越重視全球采購和銷售，徐工在海外市場的佈局和戰略是怎樣的？不同的國傢是否有著不同的策略？吳江龍：早在1998年的時候，從第一次徐工產品實物參加國際工程機械展的時候，徐工就開始走出海外的戰略。國際化通常有三種方法，一種是，通過在外面找到產品的代理商，建立銷售網路；第二種是，在海外建廠，這比單純的找代理商更加紮實；第三種是，介於這兩種之間的就是去並購相關企業，借助其銷售網絡進入當地市場。上述三方法，徐工都有，我們是一個全面的佈局。比如，去年，徐工集團收購瞭德國工程機械企業施維英（Schwing），這傢老牌企業在全球技術領先，但缺點也很明顯，隻局限在混凝土機械，而徐工則產品線齊全，但缺乏混凝土機械房屋土地二胎借款的高端產品和技術，兩者結合以後，就取長補短瞭，雙方還在歐洲成立瞭合資公司。目前，徐工在歐洲各國、巴西、波蘭等都有工廠。中國的企業走出去，要註意兩方面，一個是要打造自身品牌和自身能力；另一個就是，要跟著國傢的戰略走出去。《中國經營報》：你曾經說過，在未來幾年，約50%的創新企業會在5年內敗下陣來，約70%靠風投支撐的企業會倒閉或效益不佳。緣何有如此看法？另外，作為一個CFO，在企業的發展過程中如何發揮影響力？吳江龍：這主要是從財務和經營的思維來看的。目前在很多企業裡管理層有兩種截然不同的觀點，一種是，我絕不做百年老店，因為做百年老店，就意味著少拿瞭很多政策，比如有的企業為瞭迎合一些政策和補貼，去投資設立並不務實的新項目和所謂創新產品，因此拿到十多億的補貼，隻是單純為瞭補貼。但我們要做的是一個百年老店，因此做事方法是不同的，我們不能一切向補貼看齊，徐工更看重長遠的戰略，每設立一個新項目都要看它是否能對將來整體發揮出效益。從財務角度來說，收購的企業是否具有價值，我們會用收益法來確定這個收購的價值，我們更多會預測這個產品在未來的競爭中所產生的收益比例是否符合我們的要求，當然還有比較法等。在收購的過程中，我們還專門有一個副總裁來專項跟進收購事宜，確保收購到好項目。財務是核心戰略《中國經營報》：如何改善企業財務狀況，從而實現短期、中期、長期的財務目標？吳江龍：首先，如果從戰略目標上來看，財務的目標和企業的戰略是緊密相扣的，從長期目標來講，財務是核心戰略，首先是投資戰略，其次是融資戰略，通常要針對不同的情況而分別采取穩健的、激進的還是中性的融資方式。長期，我們會搭配一些八到十年的融資方案，發行一些債券、股票；短期內會有一些超短融等形式的方案。比如，近期剛成立的徐工集團財務有限公司就獲得瞭中國銀行業監督管理委員會的開業批復，這個財務公司也將在未來整個集團的財務方面發揮巨大作用，我們現在對子公司的融資就是采取的市場化策略。對於子公司我們也有不同的支持力度，比如利潤好的核心子公司，我們可以直接給其提供全部的融資額度，利率非常低；有些子公司隻借給一部分，剩下的自己想辦法融資；而邊緣的企業則依靠自己融資。這種模式在跨國公司比較常見，我們也在樹立這樣的理念，經營不好的子公司和項目，用市場化的方式，擇機退出市場。《中國經營報》：徐工集團在金融機構、銀行的服務需求和使用情況如何？吳江龍：在2007年的時候，整個市場資金環境非常緊，我曾提出一個“搶糧計劃”，就是如何與金融機構合作的計劃，當時我們的選擇是三傢國有銀行，兩傢股份制銀行，兩傢外資銀行。外資銀行主要是調配境外的一些資源，股份制銀行主要是有一些靈活的機制，國有銀行則是傳統的合作夥伴。其中外資銀行主要做並購和對沖，中資銀行主要是流動資金的貸款和結算、票據交換、內保外貸的業務等，有的銀行是按揭做得很好，有的是經銷商供應鏈做得好，每傢銀行都有它的特長，我們都加以用之。目前，我們的財務公司已經成立，以後需要合作的銀行就更多瞭。這些年來，銀行與徐工的關系穩定而良好，這也是徐工得以迅猛發展的原因之一。一方面，我對金融機構講，我從不反對“嫌貧愛富”，因為大銀行與大企業合作是門當戶對，但我反對的是有的金融機構“紅杏出墻”，意思是說，我們都簽瞭戰略協議，如遇到資金緊張的時候，你必須首先支持我。比如2008年時，有幾傢銀行就沒有顧及我們的要求，轉向利率更高但風險也更大的一些企業，後來就被我們淘汰瞭。另一方面，我常對自己的團隊說，為什麼銀行們會天天來拜訪我們，就是因為我們做得穩健做得好，所以誠信一定是最重要的。

新聞來源http://news.hexun.com/2013-09-07/157809351.html

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